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ETICA Y LIDERAZGO EMPRESARIAL

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Es, asimismo, consciente de la enorme responsabilidad que tiene de hacer todo lo que esté de su mano para fomentar el crecimiento personal, profesional y espiritual de sus empleados, En la práctica, esto puede incluir la realización de acciones concretas como: disponer de fondos para el desarrollo personal y profesional; interesarse por las ideas y
ETICA Y LIDERAZGO EMPRESARIAL - GBosch - Highlight Loc. 228-30 | Added on Friday, November 15, 2013, 06:46 PM
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Es, asimismo, consciente de la enorme responsabilidad que tiene de hacer todo lo que esté de su mano para fomentar el crecimiento personal, profesional y espiritual de sus empleados, En la práctica, esto puede incluir la realización de acciones concretas como: disponer de fondos para el desarrollo personal y profesional; interesarse por las ideas y
ETICA Y LIDERAZGO EMPRESARIAL - GBosch - Highlight Loc. 228-30 | Added on Friday, November 15, 2013, 06:46 PM
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8) Mayordomía (stewardship). Peter Block, autor de los libros Stewardship y The Empowered Manager, ha definido la mayordomía como ?guardar algo en fianza para otro?. Robert Greenleaf creía que la alta dirección, los ejecutivos y las juntas desempeñaban el importante papel de administrar sus instituciones para el bien de la sociedad. El líder servidor, como administrador, asume primariamente, y ante todo, el compromiso de servir las necesidades ajenas.
ETICA Y LIDERAZGO EMPRESARIAL - GBosch - Highlight Loc. 222-25 | Added on Friday, November 15, 2013, 06:45 PM
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8) Mayordomía (stewardship). Peter Block, autor de los libros Stewardship y The Empowered Manager, ha definido la mayordomía como ?guardar algo en fianza para otro?. Robert Greenleaf creía que la alta dirección, los ejecutivos y las juntas desempeñaban el importante papel de administrar sus instituciones para el bien de la sociedad. El líder servidor, como administrador, asume primariamente, y ante todo, el compromiso de servir las necesidades ajenas.
ETICA Y LIDERAZGO EMPRESARIAL - GBosch - Highlight Loc. 222-25 | Added on Friday, November 15, 2013, 06:45 PM
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Siguiendo a Greenleaf, Larry C. Spears (1995) logra entresacar hasta un total de diez características que debería poseer el líder servidor. Serían las siguientes: 1) Capacidad de escucha. Tradicionalmente, los líderes han sido valorados por sus dotes de comunicación y por su capacidad a la hora de tomar buenas decisiones. Aunque se trata de cualidades importantes para el líder servidor, éstas deben ser reforzadas por el profundo compromiso de escuchar atentamente a los demás. El líder servidor trata de identificar la voluntad de un grupo y ayuda a clarificarla. 2) Dotes de empatía. El líder servidor se esfuerza por comprender y entablar empatía con los demás. La gente necesita ser aceptada y reconocida por su forma de ser singular y única. Uno asume las buenas intenciones de sus colegas y no les rechaza, incluso cuando se siente forzado a reprobar sus comportamientos o actuación. Los líderes servidores con más éxito son aquéllos que acaban convirtiéndose en cualificados oyentes que poseen empatía. 3) Habilidades terapéuticas. La terapia en las relaciones humanas es una fuerza poderosa para alcanzar la transformación y la integración. En efecto, muchas personas tienen almas decaídas o sufren de una variedad de daños emocionales. Aunque esto forma parte del ser humano, el líder servidor reconoce que tiene la oportunidad de mejorar a aquéllos con quienes se encuentra. 4) Autorreflexión. Tomar consciencia, en general, y especialmente con uno mismo, refuerza al líder servidor. Tomar consciencia también ayuda a comprender los problemas relacionados con la ética y los valores. La razón de esto último se halla en que de este modo se logra contemplar y afrontar la mayoría de situaciones desde una posición más integrada y holística. 5) Dotes de persuasión. Otra característica de los líderes servidores es que confían más en la persuasión a la hora de tomar decisiones dentro de una organización que en el uso de la autoridad de su puesto.
ETICA Y LIDERAZGO EMPRESARIAL - GBosch - Highlight Loc. 192-208 | Added on Friday, November 15, 2013, 06:44 PM
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Siguiendo a Greenleaf, Larry C. Spears (1995) logra entresacar hasta un total de diez características que debería poseer el líder servidor. Serían las siguientes: 1) Capacidad de escucha. Tradicionalmente, los líderes han sido valorados por sus dotes de comunicación y por su capacidad a la hora de tomar buenas decisiones. Aunque se trata de cualidades importantes para el líder servidor, éstas deben ser reforzadas por el profundo compromiso de escuchar atentamente a los demás. El líder servidor trata de identificar la voluntad de un grupo y ayuda a clarificarla. 2) Dotes de empatía. El líder servidor se esfuerza por comprender y entablar empatía con los demás. La gente necesita ser aceptada y reconocida por su forma de ser singular y única. Uno asume las buenas intenciones de sus colegas y no les rechaza, incluso cuando se siente forzado a reprobar sus comportamientos o actuación. Los líderes servidores con más éxito son aquéllos que acaban convirtiéndose en cualificados oyentes que poseen empatía. 3) Habilidades terapéuticas. La terapia en las relaciones humanas es una fuerza poderosa para alcanzar la transformación y la integración. En efecto, muchas personas tienen almas decaídas o sufren de una variedad de daños emocionales. Aunque esto forma parte del ser humano, el líder servidor reconoce que tiene la oportunidad de mejorar a aquéllos con quienes se encuentra. 4) Autorreflexión. Tomar consciencia, en general, y especialmente con uno mismo, refuerza al líder servidor. Tomar consciencia también ayuda a comprender los problemas relacionados con la ética y los valores. La razón de esto último se halla en que de este modo se logra contemplar y afrontar la mayoría de situaciones desde una posición más integrada y holística. 5) Dotes de persuasión. Otra característica de los líderes servidores es que confían más en la persuasión a la hora de tomar decisiones dentro de una organización que en el uso de la autoridad de su puesto.
ETICA Y LIDERAZGO EMPRESARIAL - GBosch - Highlight Loc. 192-208 | Added on Friday, November 15, 2013, 06:44 PM
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- Liderazgo trascendente: es el liderazgo definido por una relación de influencia de contribución. En esta relación, el colaborador interactúa con el líder por motivación extrínseca, intrínseca y trascendente. La vinculación entre líder y colaborador sería de carácter ético, al introducirse la dimensión de servicio.
ETICA Y LIDERAZGO EMPRESARIAL - GBosch - Highlight Loc. 167-70 | Added on Friday, November 15, 2013, 06:40 PM
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- Liderazgo trascendente: es el liderazgo definido por una relación de influencia de contribución. En esta relación, el colaborador interactúa con el líder por motivación extrínseca, intrínseca y trascendente. La vinculación entre líder y colaborador sería de carácter ético, al introducirse la dimensión de servicio.
ETICA Y LIDERAZGO EMPRESARIAL - GBosch - Highlight Loc. 167-70 | Added on Friday, November 15, 2013, 06:40 PM
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1. Eficacia: Medida en que la empresa es capaz de conseguir la adhesión de sus miembros gracias a la satisfacción de motivos extrínsecos. 2. Atractividad: Medida en que la empresa logra atraer la colaboración de sus miembros en virtud de lo que éstos pueden hacer y no de lo que pueden recibir. 3. Unidad: Medida en que la adhesión se debe a motivos trascendentes, por lo que los individuos consideran que con su contribución a la empresa están satisfaciendo necesidades reales de otras personas. El grado en que cada una de estas tres variables está presente en una empresa será un indicador del tipo de motivos que valora en sus miembros.
ETICA Y LIDERAZGO EMPRESARIAL - GBosch - Highlight Loc. 150-55 | Added on Friday, November 15, 2013, 06:26 PM
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1. Eficacia: Medida en que la empresa es capaz de conseguir la adhesión de sus miembros gracias a la satisfacción de motivos extrínsecos. 2. Atractividad: Medida en que la empresa logra atraer la colaboración de sus miembros en virtud de lo que éstos pueden hacer y no de lo que pueden recibir. 3. Unidad: Medida en que la adhesión se debe a motivos trascendentes, por lo que los individuos consideran que con su contribución a la empresa están satisfaciendo necesidades reales de otras personas. El grado en que cada una de estas tres variables está presente en una empresa será un indicador del tipo de motivos que valora en sus miembros.
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Motivaciones trascendentes La persona se mueve por las consecuencias que espera que se sigan de la acción realizada (alguna clase de premio) o por la evitación de una consecuencia no deseada (algún tipo de privación). La persona se mueve por las consecuencias que se espera que se produzcan en ella, en virtud de la acción ejecutada. La persona se mueve por las consecuencias que espera que produzca su acción en otra u otras personas de su entorno, o en la sociedad en su conjunto.
ETICA Y LIDERAZGO EMPRESARIAL - GBosch - Highlight Loc. 141-45 | Added on Friday, November 15, 2013, 06:25 PM
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Motivaciones trascendentes La persona se mueve por las consecuencias que espera que se sigan de la acción realizada (alguna clase de premio) o por la evitación de una consecuencia no deseada (algún tipo de privación). La persona se mueve por las consecuencias que se espera que se produzcan en ella, en virtud de la acción ejecutada. La persona se mueve por las consecuencias que espera que produzca su acción en otra u otras personas de su entorno, o en la sociedad en su conjunto.
ETICA Y LIDERAZGO EMPRESARIAL - GBosch - Highlight Loc. 141-45 | Added on Friday, November 15, 2013, 06:25 PM
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A la distinción tradicional entre motivos extrínsecos e intrínsecos, añade una tercera clase a los que denomina ?motivos trascendentes? (Pérez López, 1993). Se refieren éstos a la importancia que el sujeto otorga a las consecuencias que su actuación puede tener para otras personas, es decir, reflejan el valor que se da a las repercusiones sobre los demás.
ETICA Y LIDERAZGO EMPRESARIAL - GBosch - Highlight Loc. 137-40 | Added on Friday, November 15, 2013, 06:24 PM
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A la distinción tradicional entre motivos extrínsecos e intrínsecos, añade una tercera clase a los que denomina ?motivos trascendentes? (Pérez López, 1993). Se refieren éstos a la importancia que el sujeto otorga a las consecuencias que su actuación puede tener para otras personas, es decir, reflejan el valor que se da a las repercusiones sobre los demás.
ETICA Y LIDERAZGO EMPRESARIAL - GBosch - Highlight Loc. 137-40 | Added on Friday, November 15, 2013, 06:24 PM
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Por ejemplo, la relación de intercambio social entre un jefe y un subordinado puede consistir en que el jefe se preocupe por las necesidades familiares del subordinado, y éste ponga más empeño en su trabajo para agradar a su jefe. Las obligaciones no se pueden demandar legalmente, pero existe un compromiso implícito de reciprocidad basado en una cierta identificación entre las partes.
ETICA Y LIDERAZGO EMPRESARIAL - GBosch - Highlight Loc. 116-19 | Added on Friday, November 15, 2013, 06:19 PM
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Por ejemplo, la relación de intercambio social entre un jefe y un subordinado puede consistir en que el jefe se preocupe por las necesidades familiares del subordinado, y éste ponga más empeño en su trabajo para agradar a su jefe. Las obligaciones no se pueden demandar legalmente, pero existe un compromiso implícito de reciprocidad basado en una cierta identificación entre las partes.
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El liderazgo relacional comienza a desarrollarse a partir de los años setenta, pero es en la década de los ochenta donde encuentra su apogeo, merced a la obra de Bass (1985). Este autor hace hincapié en las relaciones de influencia (de índole no coercitiva) que el líder genera sobre el colaborador, y viceversa. De este modo, la relación de influencia acaba convirtiéndose en una relación de intercambio entre las dos partes.
ETICA Y LIDERAZGO EMPRESARIAL - GBosch - Highlight Loc. 103-7 | Added on Friday, November 15, 2013, 06:16 PM
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El liderazgo relacional comienza a desarrollarse a partir de los años setenta, pero es en la década de los ochenta donde encuentra su apogeo, merced a la obra de Bass (1985). Este autor hace hincapié en las relaciones de influencia (de índole no coercitiva) que el líder genera sobre el colaborador, y viceversa. De este modo, la relación de influencia acaba convirtiéndose en una relación de intercambio entre las dos partes.
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El liderazgo relacional Este modo de entender el liderazgo aparece como resultado de combinar las teorías del rasgo con los modelos circunstanciales, y centra su atención en la interacción entre líderes y seguidores. El papel del líder es guiar a la organización por caminos que acaban recompensando a todos los implicados. Por la importancia creciente de esta teoría del liderazgo dedicaré más espacio que el que he dispensado a los anteriores modelos.
ETICA Y LIDERAZGO EMPRESARIAL - GBosch - Highlight Loc. 99-103 | Added on Friday, November 15, 2013, 06:13 PM
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El liderazgo relacional Este modo de entender el liderazgo aparece como resultado de combinar las teorías del rasgo con los modelos circunstanciales, y centra su atención en la interacción entre líderes y seguidores. El papel del líder es guiar a la organización por caminos que acaban recompensando a todos los implicados. Por la importancia creciente de esta teoría del liderazgo dedicaré más espacio que el que he dispensado a los anteriores modelos.
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